תכנון אסטרטגי שנתי- תנאי הכרחי לצמיחה בארגון

שתפו את התוכן על החברים שלכם:
Share on facebook
Facebook
Share on google
Google+
Share on twitter
Twitter
Share on linkedin
LinkedIn

מאת פרופ' מיכאל פרי

אסטרטגיה היא "סידרה של החלטות, פעולות והקצאות משאבים, אשר קובעות את אופיו, מקומו וכיוון התקדמותו של ארגון בסביבה בה הוא פועל". תכנון אסטרטגי, שפירושו: בדיקה יסודית של המרכיבים האמורים, צריך להוות חלק מתרבות הארגון. הוא צריך להיעשות באופן שיגרתי ולהשתלב בתהליך של התכנון השנתי. המצב האידיאלי הוא כאשר חשיבה אסטרטגית מקדימה את עבודת התכנון השנתי. חשיבה זו מהווה בסיס ונקודת מוצא לתכנון השנתי הספציפי והמפורט.

למרבה הצער, גם בארגונים בהם קיימת מלכתחילה הכרה בחשיבותו של התכנון האסטרטגי ובצורך לבצעו, לא תמיד מתבצע הדבר הלכה למעשה, מכמה סיבות:

א. "הבעיות הבוערות דוחקות את הבעיות החשובות". הלחצים השוטפים של פעולות היומיום אינם מאפשרים למנהלים להתפנות לחשיבה יסודית ושיטתית, מפני שחשיבה כזו דורשת שקט נפשי מסויים ושחרור מן האילוצים המיידיים.

ב. במקרים רבים, גם אם רוצים להתחיל בתכנון אסטרטגי, פשוט אין יודעים כיצד לעשותו. מנהלים, האמונים על קבלת החלטות של בחירה בין אלטרנטיבות מוגדרות, אינם יודעים כיצד לבצע תהליך חשיבה שיטתית ומסודרת, כאשר הקטע הקשה ביותר הוא עצם הגדרתן של הדילמות.

ג. תכנון אסטרטגי הוא תהליך קשה ומכאיב, בייחוד משום שהוא כרוך בויתורים מסוגים שונים. הארגון צריך להחליט מה לא יעשה, לפחות באותה מידה שבה הוא צריך להחליט מה כן יעשה. ויתורים על פעילות כלשהי ועל מה שנראה כהזדמנות בלתי חוזרת הם קשים ומכאיבים, על כן בורחים מהם במידת האפשר.

ד. תכנון אסטרטגי דורש מן ההנהלה הבכירה להקצות משאבים רבים, ובייחוד זמן, ואם אין הרגשת דחיפות חזקה בצורך בתכנון כזה, תימנע ההנהלה מלהקדיש את הזמן והמשאבים הדרושים.

ה. קיימת חשיבה הגורסת כי אם הצלחנו עד כה, כנראה שאנו פועלים נכון ומתקדמים בכיוון הנכון ולכן אין סיבה לערוך תכנון אסטרטגי.

האחריות לתכנון

אחת השאלות החשובות ביחס לתכנון אסטרטגי היא: מי אחראי לו? מי צריך להתניע אותו! מי צריך להוביל אותו? ומי צריך לבצע אותו הלכה למעשה?

אין ספק, שהאחריות הראשונה והמהותית מוטלת על העומד בראש הארגון: בין שזהו המנכ"ל, בין שזהו יו"ר מועצת המנהלים (בייחוד אם הוא פעיל), ובין שזוהי אישיות אחרת העומדת בראש הארגון. הוא צריך להניע את התהליך, להשרות עליו מרוחו ומחזונו ולהוביל אותו לכל אורך הדרך. קיימות הוכחות אינספור לכך, שאם העומד בראש הארגון איננו מזדהה עם תהליך התכנון, ואיננו משתתף בו באופן מלא ייהפך התהליך כולו –
לחסר משמעות עבור הארגון, ויהיה נדון לכשלון מוחלט.

בארגונים קטנים, בהם מיגוון הייעודים הוא מצומצם ובניהול יש ריכוזיות רבה, יכול התכנון האסטרטגי כולו להיעשות על ידי אדם אחד, העומד בראש הארגון, בכוחות עצמו, הדבר אפשרי, אם כל המידע הרלבנטי מצוי ברשותו, ואם ידועים לו כל השיקולים והפרמטרים.
הוא יכול אז להחליט על דרכי הפעולה המועדפות ללא כל סיוע מצד אחרים.

מאידך, בארגונים גדולים ומורכבים יותר, בהם קיים מיגוון רחב של ייעודים )מוצרים ושווקים(. והמבנה הארגוני כולל יותר מיחידתקו ארגונית אחת. אין זה – מעשי ואף בלתי אפשרי שאדם אחד יעשה בעצמו את כל התכנון. מיגוון הייעודים והפעילויות מחייב ידע רחב והיכרות עם טכנולוגיות ושווקים רבים ומגוונים. הוא גם מחייב מאמץ רב באיסוף נתונים וניתוחם, ודורש תיאום ותיכלול של יחידות ארגוניות רבות פעילות הדורשת – שיתוף וחלוקת מאמץ בין מספר רב של אנשים.

על מי מוטלת האחריות המרכזית לתכנון האסטרטגי בארגון מבוזר?

העקרון שצריך להנחות את התשובה לשאלה זו הוא: האחריות לתכנון עצמו, כלומר: לתהליך
איסוף הנתונים, ניתוחם, וההמלצה בדבר דרכי פעולה עתידיות, צריכה להיות מוטלת על אותה יחידה תפעולית בארגון, שהיא הקרובה ביותר אל השוק ואל הלקוחות, זוהי היחידה הארגונית, המכירה בצורה הטובה ביותר את תנאי השטח, את יחסי הכוחות עם המתחרים, את הלקוחות ואת המגמות לעתיד, לכן יש מקום ליחידת מטה מרכזית, כמו גם ליועצים חיצוניים, אשר ילוו את תהליך התכנון, יסייעו בבניית המתודה לתכנון, ינחו את מובילי התכנון ביחת"אות, יתמכו באיסוף החומר ובניתוחו, ויובילו את תיכלול התוכניות של היחת"אות השונות לתוכנית אחת כוללת, אולם יש להקפיד על כך, שהתכנון עצמו, ובייחוד הבחירה בדרכי הפעולה המועדפות, ייעשה על ידי אנשי יחידות התפעול, כאשר אנשי המטה והיועצים משמשים כ"בקרי תרגיל" וכ"מנחי מתודה" בלבד.

יתרונם של יועצים חיצוניים, המשמשים בתפקיד של "מנחים ובקרים", על פני אנשים מתוך הארגון עצמו, נובע מהסיבות הבאות:

א. לעתים קרובות אין לקברניטי הארגון הזמן הדרוש לשם תכנון לטווח ארוך, הם מוטרדים מלחצי הניהול השוטף, וקשה להם להתפנות לחשיבה יסודית ושיטתית ביחס לטווח הארוך ("הבעיות הבוערות דוחות את הבעיות החשובות"), יועץ חיצוני, שאיננו צריך לטפל בבעיות המיידיות, מתמקד רק בנושאי התכנון האסטרטגי ו"מכריח" על ידי כך את קברניטי הארגון לטפל בנושאים אלו.

ב. יועץ חיצוני אינו מעורב רגשית בהחלטות ובתוצאותיהן, ולפיכך הוא יכול לשקול אלטרנטיבות שונות באופן אובייקטיבי ונייטרלי יותר.

ג. יועץ חיצוני, המתמחה בתכנון אסטרטגי, שולט במתודות שיטתיות של תכנון וניתוח, מתודות אשר יושמו כבר במקומות אחרים בעבר, ואשר השימוש בהן יגדיל את סיכויי הצלחתו של התכנון.

ד. לעיתים התכנון האסטרטגי מצריך איסוף מידע מגורמים חיצוניים, כגון: לקוחות או מתחרים, ואלו יספקו מידע אמין ובלתי מוטה לגוף חיצוני, שאינו קשור לארגון, יותר מאשר לנציגים מטעם הארגון.

הגדרת משימת התכנון

לאחר איסוף וניתוח נתוני הרקע, ולאחר שמתקבלת עלפיהם תמונה כללית על מצבו של הארגון, על – המתכננים להגדיר את משימת התכנון המרכזית העומדת בפניהם .

משימת התכנון העיקרית היא קביעת מטרות: לאן רוצים להגיע ומה רוצים להשיג.

לכאורה הצהרת החזון היא זו שצריכה לשקף את מטרות הארגון לטווח ארוך, אלא שמרבית הצהרות החזון כוללות שורה של סיסמאות טריוויאליות, שמוסכמות על כולם וטובות בעיני כולם, אלא שאינן מבדלות ואינן מנחות לפעולה.

בקביעת מטרות מנחות לפעולה, יש להבחין בין מטרת-על, שהיא מטרה קבועה ונכונה לכל הארגונים כל הזמן, והיא צריכה להיות ברקע של כל אסטרטגיה ופעולות של הארגון, לבין מטרות ביצועיות, תקופתיות או תמידיות, שהן הבסיס לתוכנית פעולה קונקרטית.

מטרת העל של כל ארגון היא "שיאור באושר". ("שיאור") באות אלף ואין זו שגיאת כתיב מלשון "הישארות והישרדות", ו"אושר", המציין את העובדה שכל מחזיקי העניין בארגון (ולא רק בעלי המניות) צריכים להיות "מאושרים" מקיומו, משום שבאמצעותו הם משיגים את המטרות שלהם.

כדי להשיג מטרה זו, מוטלים על מנהיגות הארגון שני תפקידים; )א( לשמור על ה"עוגה" הקיימת של הארגון על ידי השגת רווח, לפחות ברמה של איזון בתזרים המזומנים, ודאגה לצמיחה, משום שרק בדרך זו ניתן להגביר את "אושרם" ושביעות רצונם של כל מחזיקי
העניין בעת ובעונה אחת, ושלא האחד על חשבון השני. חלוקה אופטימלית של ה"עוגה" בין כל מחזיקי העניין, שהם הגורמים שהארגון תלוי בהם לקיומו.

כדי למלא את תפקידה הראשון צריכה מנהיגות הארגון לתמרן בין הגורמים השונים ולאתר את הרמה המינימלית, זו שלפחות תשביע את רצון כל אחד מהם. נובע מכאן, שהחלוקה האופטימלית של העוגה אין פירושה מקסימום של שביעות רצון משום שלכך אין –
גבול אלא דווקא מינימום. מדובר באותה תשואה – מינימלית של השקעה שתמשוך משקיעים או מלווים. אותם תנאי איכות ומחיר מינימלי של מוצרים ושירותים אשר יעמדו בתחרות עם המוצרים והשירותים של המתחרים ויהיו אטרקטיביים דיים בעיני הלקוחות, וכן אותם תנאי עבודה מינימליים אשר ימשכו לארגון עובדים טובים ומוכשרים ומסורים.

אחת הבעיות העיקריות של המנהיגות נובעת מן העובדה, שאותו מינימום מבוקש איננו סטאטי אלא דינמי: הוא משתנה כל הזמן. כתוצאה מכך חייבת המנהיגות לשנות מדי פעם את גודל הנתחים מה"עוגה" המחולקת. השינויים ברמת שביעות הרצון נובעים לא רק מהתפתחויות המתרחשות בארגון עצמו, ונקבעים לא רק מתוך השוואה שעושה כל קבוצה בארגון בינה לבין קבוצות אחרות באותו ארגון, אלא גם כתוצאה מהתפתחויות המתרחשות מחוץ לארגון, ותוך השוואה לקבוצות אחרות השונות ממנו לגמרי .

תנועת המחאה שקמה לאחרונה היא ביטוי חדש לחוסר שביעות הרצון מהחלוקה הנוכחית של העוגה הלאומית. יוזמי המחאה העלו על סדר היום הציבורי את העובדה, שהמעמד הבינוני מרגיש מקופח על חלקו במשאבים הלאומיים, והם דורשים שינוי של סדרי
העדיפויות.

תפקידה השני של מנהיגות הארגון הוא לדאוג להגדלת ה"עוגה" העומדת לחלוקה בין מרכיבי הארגון, משום שזוהי הדרך היחידה בה ניתן להגדיל את הנתח של כל מרכיב, שלא על חשבון המרכיבים האחרים.

בשנת 9006 פורסם הספר "אסטרטגיה של אוקינוס כחול", אשר משך תשומת לב רבה. מחברי הספר עשו הבחנה בין אסטרטגיה של "אוקינוס אדום" לבין זו של "אוקינוס כחול". הראשונה מיועדת לפירמה שפועלת בשוק קיים, שבו הגבולות וכללי המשחק מוגדרים
וברורים, והמטרה היא לנגוס נתח גדול ככל האפשר מהמתחרים. בעוד שהשניה מיושמת על ידי פירמה שמנסה ליצור ביקוש בשוק חדש ובלתי מוכר, שכללי המשחק בו עדיין אינם מגובשים, ולכן אין בו מתחרים מזוהים.

הגישה המוצגת בספר זכתה לאהדה ולאימוץ בקרב מנהלים רבים. הטיעון המושך ביותר לאטרקטיביות של "אסטרטגיית האוקינוס הכחול" הוא זה האומר, שניתן להפוך את המתחרים ל"בלתי רלוונטיים". וכי איזו חברה, שמתמודדת בשוק תחרותי, לא הייתה רוצה
לראות את המתחרים שלה נעלמים מהמפה והיא נשארת השולטת היחידה בשוק.

הבעיה היא, שאסטרטגית "אוקינוס כחול" דווקא גורמת להגדלת מספר המתחרים הרלוונטיים ולא לצמצומם, משום שהיא מתמודדת מול תועלות של מספר רב יותר
של מתחרים. אסטרטגיה מנצחת היא כזו שיוצרת יתרון תחרותי מול כל המתחרים האפשריים. היתרון נבנה על תועלות, חדשות או משופרות, שאינן ניתנות על ידי המתחרים. זהו מה שגורם לצרכן להעדיף מוצר אחד על פני מתחרהו.

אסטרטגיה נכונה של חברה שנמצאת כבר בשוק (בהבדל מחברת הזנק חדשה) צריכה להתבסס על מסלול התקדמות בשלושה שלבים:

1. שיפור העמדה השיווקית בשוק הקיים, (הג'ונגל או "האוקיינוס האדום"), שתביא לנגיסת נתח שוק מהמתחרים.

2. הגדלת הביקוש, ייעור, אצל האוקיינוס האדום ורק לעסוק בחיפושים אחרי אוקיינוס כחול. כלומר: בחירה של אסטרטגיה אחת ולא יותר. גישה כזו זהה לזו של פורטר, אשר טען שצריך לבחור באחת משתיים: עלות נמוכה או בידול. והרי דווקא האסטרטגיה של "אוקיינוס כחול" יוצאת מתוך ההנחה, שניתן לבחור בשניהם בעת ובעונה משתמשים קיימים, אבל בלתי מסופקים.

3. איתור תחומי פעילות חדשים לגמרי, כרי דשא )שהם "אוקיינוס כחול"(, של תועלות חדשות ומשתמשים חדשים.

שגיאות שכיחות בתכנון אסטרטגי

מן הראוי לציין מספר שגיאות, החוזרות ונישנות בהכנת תוכנית אסטרטגית לארגון :

א. אין הטלת אחריות ברורה להובלת התכנון, הן ברמת הנהלה והן ברמת היחת"א .
ב. התכנון מתחיל "מהמסד למעלה" מבלי שניתנו הנחיות ברורות והותרו כיוונים אסטרטגיים
"מהקודקוד למטה". במקרה כזה לא ברור מה הוא הכיוון הכללי שהנהלת הארגון רוצה להתקדם בו, ואי הוודאות בדרגים הנמוכים רבה מדי, וכתוצאה – מכך הם נמנעים מלהשקיע חשיבה ומאמצים בהכנתה של תוכנית יסודית.
ג. ההסבר על מטרת התכנון וחשיבותו לוקה בחסר. כתוצאה מכך, חלק גדול מהמעורבים בתכנון רואים בעבודה מיטרד, ומשימה טכנית של מילוי טפסים בלבד.
ד. אף על פי שנערך ניתוח יסודי ומקיף של נתוני הרקע, חסר בו שלב הסקת המסקנות מהנתונים, וחסר גם המעבר לגיבוש אסטרטגיה על בסיס הניתוח. במלים אחרות: מוצגים נתונים וניתוחים, אולם לא מוצגת דרך פעולה או המלצה לפעולה.
ה. אין הדגשה של דילמות אסטרטגיות ודרך פעולה מומלצת, אלא מוצגת רשימה ארוכה של פעילויות המוסכמות על כולן ומובנות מאליהן.
ו. אין תרגום של דרכי הפעולה המועדפות לתוצאות כמותיות, ולו גם על בסיס של הערכה בלבד, או תוך ציון ההסתברות למימושן .
ז. התהליך אורך זמן רב מידי ועקב שינויים בשוק הוא מאבד מהרלוונטיות שלו, או שמתעוררות בעיות חדשות שלא נלקחו בחשבון במיפוי.
הימנעות משגיאות אלו תשפר את תהליך התכנון ואת תוצאותיו במידה ניכרת.

5/5
סגירת תפריט